Eine folgenschwere Schlussfolgerung, wenn man bedenkt, was ein Unternehmen diese Resignation kostet. Die Fähigkeit zum Leiten eines Meetings wird drastisch unterschätzt. Profis sind gefragt.

Befragungen von Führungskräften haben ergeben:
Führungskräfte verbringen täglich 2 - 4 Stunden in Meetings, und die Erfahrung zeigt: je höher die Hierarchie, desto mehr Zeit verbringen sie damit.

Ein merkwürdiger Widerspruch? Erfahrungen haben gezeigt:
Manager, die schlecht geführte Meetings erleben, greifen diese Verhaltensweisen als Leiter ihrer eigenen Meetings selbst auf.
Und: wenn Meeting-Teilnehmer das Gefühl haben, ihre Zeit wird vergeudet, verlieren sie nicht nur den Respekt vor dem Leiter, sondern auch vor ihrem Unternehmen. Wir halten das Leiten von Meetings für eine der anspruchsvollsten Fähigkeiten einer Führungskraft. Warum?

Wenn man sich bewusst macht, wie viele unterschiedliche Themen und Aufgaben in Meetings behandelt werden, wie verschieden die Art der zu erzielenden Ergebnisse sind und die Methoden zu ihrer Erreichung, welche vielfältigen, oft schwierigen Situationen entstehen und wie unterschiedlich die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Teilnehmer sind, dann wird deutlich, dass die Leitung eines Meetings egal ob im Vertrieb oder in den Verwaltungseinheiten einer Versicherung sämtliche Fähigkeiten im Bereich Kommunikation erfordert.

Rollen beherrschen

Welche Fähigkeiten werden für die Leitung eines Meetings gebraucht? Der Leiter muss im Verlauf eines Meetings verschiedene Rollen unterscheiden und beherrschen, um den vielfältigen Anforderungen gerecht zu werden. Er befindet sich je nach Situation, Ziel, Aufgabenstellung und verwendeter Bearbeitungs-Methode in der Rolle eines Moderators, eines Präsentators, eines Diskussionsleiters, eines Mediators oder eines Gruppenleiters. Jede dieser Rollen verlangt spezifische Kommunikations-, Leitungs- und Verhaltens-Skills. Dementsprechend stellen sich ihm die damit verbundenen Fragen:

Als Moderator:

Als Präsentator:

Als Diskussionsleiter:

Als Mediator:

• Wie kann ich unterschiedliche Parteien dazu bewegen, konstruktiv miteinander zu arbeiten?

• Wie kann ich gegensätzliche Meinungen zu einer übereinstimmenden Lösung führen?

• Wie gehe ich mit aufkommenden Konflikten um?
  
  Als Gruppenleiter:
  
  
  • Wie schaffe ich es, jedem Mitglied unabhängig von seiner Meinung und Einstellung die erforderliche Wertschätzung entgegenzubringen?
  • Wie gehe ich mit offenen und verdeckten Emotionen um?
  • Wie erkenne ich die Stimmung in der Gruppe und wie kann ich sie steuern?
  • Wie halte ich die Gruppe motiviert?
  • Wie kann ich das Repertoire an Fähigkeiten und Erfahrungen aller Beteiligten für das Thema nutzbar machen?
  
  Das Handwerkszeug zum "Meeting-leiten" kann man lernen und anhand der eigenen Meetings trainieren. Es beginnt mit der professionellen Planung.
  
  Die Schritte zur Planung eines Meetings
  
  
  1. Themen sammeln
  2. Themen als Ergebnis formulieren
  3. Bearbeitungszeiten und Prioritäten bestimmen
  4. Bearbeitungs-Methode/-Verfahren festlegen
  5. Teilnehmer auswählen
  6. Raum und Medien reservieren
  7. Erforderliche Unterlagen vorbereiten
  8. Teilnehmer informieren und Unterlagen verschicken
  
  Entscheidend für die Vorbereitung der Themen ist die Beantwortung der Frage: Welches formale Ziel soll das Thema haben?
  Möchte ich:
  
  
  1. Informationen geben (einbringen)?
  2. Informationen holen (Zahlen, Daten, Fakten, Erfahrungen etc.)?
  3. Meinungen sammeln und gewichten, um Gruppenkonsens herzustellen oder Empfehlungen abzugeben?
  4. Lösungen erarbeiten zu: Problemen, Strategien, Vorgehensweisen?
  5. Entscheidungen treffen?
  
  Bearbeitungs-Methoden
  
  Das formale Ziel bestimmt, wie das Thema bearbeitet werden muss, d. h. mit welcher Methode. Hier wird meistens der Fehler gemacht, das Thema mit allen Anwesenden zu „diskutieren“, was im Falle einer zu erarbeitenden Lösung endlos Zeit braucht und im Chaos enden kann. Zum Zusammentragen und Bewerten der Vorschläge zur Lösung eines Problems z. B. hat sich die Metaplan-Methode bestens bewährt. Für das Finden von kreativen Ansätzen für Strategien, Vorgehensweisen, Problemen, Argumentationen etc. ist nach wie vor das Brainstorming eine effiziente Methode – vor-ausgesetzt, der Leiter kennt die Regeln und sorgt für deren strikte Einhaltung.
  
  Auswahl der Teilnehmer
  
  Die Auswahl der Teilnehmer eines Meetings sollte nach folgenden Gesichtspunkten erfolgen:
  
  
  • Mitarbeiter, in deren Verantwortungsbereich die zu treffenden Entscheidungen, Lösungen etc. fallen
  • Mitarbeiter, die zur Lösung von Problemen und Entwicklung Ideen und Lösungen mit ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung und beitragen können.
  • Vorgesetzte/Projektleiter, die die Entscheidungskompetenz für die erarbeiteten Lösungen haben.
  • Nur bei wichtigen Themen: Mitarbeiter (als stille Teilnehmer), die informiert sein sollten, um die erarbeiteten Vorgehensweisen und Lösungen besser zu verstehen und im Unternehmen umsetzen zu können.
  
  Lösungsorientierte Leitung
  
  Ganz entscheidend ist die Haltung und Einstellung des Leiters eines Meetings für das Gelingen. „Lösungsorientierte Leitung“ heißt, dass nicht nach den Ursachen von Problemen sondern nach Lösungen gefragt wird: Was müssen wir ändern? „Was können wir tun, damit das nicht mehr passiert? „Wie könnte eine Lösung aussehen?“ "Was könnten wir/Sie tun, um das Problem zu lösen?" "Wie erreichen wir es, dass ...?
  
  Weiter gehört dazu eine ausgeprägte Fähigkeit des Leiters, jeden Beitrag zu wertschätzen, das Positive jeder Meinung zu erkennen und für den Prozess nutzbar zu machen und vor allem, konstruktiv mit Kritik umzugehen. Weiterhin die Fähigkeit, negativ eingestellte Teilnehmer zu konstruktiven Beiträgen zu bewegen.
  
  Es gibt noch eine Vielzahl weiterer sinnvoller und hilfreicher Techniken, die den Rahmen dieses Beitrags sprengen, so z. B. der Umgang mit schwierigen Situationen und Teilenehmern.
  Meetings leiten kann man lernen – der Nutzen wird für alle Beteiligten unmittel-bar/sofort erlebbar.
  
  
  Der Autor:
  Armin Marks